Správa o stave Slovenskej televízie
do konca roku 2006
Východisková situácia
Počas uplynulého desaťročia, teda v období rokov 1996 až 2006, sa Slovenská televízia postupne vzďaľovala obvyklému európskemu poňatiu televízneho vysielateľa verejnej služby, čo vážne narušilo jej legitimitu. V oblasti produkcie programu Slovenská televízia postupne takmer rezignovala na pôvodnú dramatickú tvorbu a na tvorbu pre deti a mládež. Jej dokumentárna tvorba bola, až na výnimky, iba zriedkakedy porovnateľná s obdobnou tvorbou porovnateľných televíznych staníc (ORF, ČT) a animovaná tvorba zostávala na okraji záujmu Slovenskej televízie.
V oblasti techniky a technológií prevádzkuje Slovenská televízia dodnes popri moderných pracovísk aj štúdiá a technologické celky vybavené v rokoch 1978 až 1982, resp. 1986, a to vrátane kľúčových miest vysielacieho reťazca. Dve z troch denne používaných štúdií doposiaľ pracujú s analógovou technológiou z rokov 1986 a 1988. Stav sídla Slovenskej televízie v Mlynskej doline v Bratislave síce nie je možné označiť slovom „havarijný,“ ale ďaleko k tomu nemá. Súčasnú situáciu Slovenskej televízie nie je možné označiť inak ako neutešená.
Televízia verejnej služby je v tzv. „starých“ krajinách Európskej únie, t. j. v štátoch, v ktorých sa formovala v rámci demokratického ústavného poriadku, považovaná za jeden z nevyhnutných atribútov moderného suverénneho národného štátu. Jej účel či nutnosť jej existencie nie sú spochybňované a legislatívne kroky, ktoré regulujú jej rámec, sú spravidla zamerané na to, aby, naopak, nenadobudli príliš dominantnú rolu na mediálnej scéne. Je zaujímavé, že popri krajinách bývalého Východného bloku mali v minulosti verejnoprávne televízie ťažkosti ekonomického rázu, ale aj problémy s legitimitou v tých západoeurópskych krajinách, ktoré v minulosti zápasili s diktátorskými a nedemokratickými režimami: v Španielsku, v Portugalsku a v Grécku. Všade tam prekonali televízie, ktoré sa transformovali zo štátnych na verejnoprávne inštitúcie, hlbokú krízu legitimity sprevádzanú ekonomickými problémami. Z pohľadu budúcnosti Slovenskej televízie je však dôležité dodať, že vo všetkých zmienených krajinách bol nakoniec princíp verejnoprávneho televízneho vysielania zachovaný a vysielatelia verejnej služby v týchto krajinách v súčasnosti prevádzkujú prinajmenšom tri televízne programy.
Krízu legitimity Slovenskej televízie si uvedomoval aj predchádzajúci generálny riaditeľ Slovenskej televízie Mgr. Richard Rybníček. Otvorene napísal, že „ankety v médiách odhaľujú množstvo kritických postojov odbornej verejnosti aj koncesionárov, ktoré spochybňujú samotný zmysel existencie a fungovania inštitúcie, akou verejnoprávna televízia je“.[1] Bohužiaľ, miesto aby sa zameral na posilnenie legitimity Slovenskej televízie prostredníctvom programu, učinil ťažisko svojej komunikácie s verejnosťou z úsporných opatrení a z ekonomických výsledkov, ktorých verejná prezentácia však zastierala skutočnosť, že zďaleka neprinášali taký efekt, aby Slovenskej televízii zaisťovali dlhodobú finančnú stabilitu, že boli dosiahnuté bez akejkoľvek dlhodobej perspektívy a predovšetkým na úkor budúcnosti.
Richard Rybníček síce v roku 2003 konštatoval krízu legitimity Slovenskej televízie, ale po troch rokoch jeho riadenia bol na konci roku 2006 jej posun smerom ku komerčným televíznym staniciam ešte citeľnejší ako predtým. V dokumente Projekt koncepcie riadenia STV sa v roku 2003 pokúsil opísať celú problematiku inštitucionálneho zaistenia televízneho vysielania verejnej služby na Slovensku. Ambiciózny projekt, ktorý obsahoval načrtnutie nového organizačného usporiadania, relatívne podrobnú analýzu finančného stavu, veľmi všeobecne charakterizovanú otázku programu a ktorému celkom chýbala analýza stavu a koncepcia rozvoja techniky a technológií, je po štyroch rokoch zaujímavým nástrojom posúdenia stavu Slovenskej televízie.
Rybníček sa v roku 2003 rozhodol vyriešiť ťaživú finančnú situáciu Slovenskej televízie radikálnou reformou, ktorej piliere mali tvoriť:
„odtrhnutie“ Slovenskej televízie od kapitoly štátneho rozpočtu;
dosiahnutie konkrétne stanoveného podielu Slovenskej televízie na trhu televíznej reklamy, a to po zavedení elektronického merania sledovanosti prostredníctvom panelu tzv. peoplemetrov;
vyrovnané hospodárenie bez účtovnej straty;
vytvorenie legislatívneho rámca pre verejnoprávne inštitúcie;
rebranding a posilňovanie znalosti značky, imidžu a dôveryhodnosti Slovenskej televízie.
Ozdravné kroky, ktoré predchádzajúci manažment vykonal, najmä radikálne zníženie počtu zamestnancov, boli v zásade nevyhnutné. Problém nespočíva v tom, že boli vykonané, ale ako a s akými dôsledkami boli vykonané. Hromadné prepúšťanie totiž nebolo vykonané na základe procesnej analýzy. Následkom toho totiž často ľudia, ktorí predtým vykonávali niektoré činnosti ako zamestnanci (predovšetkým kameramani, zvukári, strihači, osvetľovači), ďalej pracovali pre Slovenskú televíziu ako živnostníci. Pokles mzdových nákladov v roku 2003 tak bol v roku 2004 kompenzovaný rastom nákladov v položke „Ostatné služby“… Skutočným zdrojom úspor potom nebolo zníženie mzdových nákladov, ale iba pokles odvodov do štátneho rozpočtu.
Spôsob, akým bolo hromadné prepúšťanie uskutočnené po právnej stránke, navyše spochybňuje dokonca aj pozitívny efekt poklesu nákladov Slovenskej televízie na odvody do štátneho rozpočtu. Ešte v máji 2007 totiž činili záväzky Slovenskej televízie v dôsledku prehraných súdnych sporov s bývalými zamestnancami viac ako 41 mil. Sk. Reálna možnosť znížiť tieto náklady v ďalšom súdnom konaní alebo dohodou sa týka maximálne 11,5 mil. Sk. Preto aj v roku 2007 Slovenská televízia doplatí za hromadné prepúšťanie z roku 2003 najmenej 30 mil. Sk. Skutočný účinok zníženia počtu zamestnancov Slovenskej televízie v roku 2003 sa teda z hľadiska vývoja hospodárenia Slovenskej televízie v rokoch 2004 až 2007 javí ako krajne problematický.
Napriek tomu bola reforma Slovenskej televízie naliehavá a predchádzajúci manažment dobre stanovil jej všeobecné ciele. V čiastkových oblastiach pri ich realizácii tiež uspel a odstránil niekoľkoročné problémy, ktoré Slovenská televízia mala. Výsledkom jeho finančného konania bolo výrazné zlepšenie situácie Slovenskej televízie najmä v týchto bodoch:
došlo k finančnému oddlženiu Slovenskej televízie;
boli uhradené odložené platby do zahraničia, čím vzrástla dôveryhodnosť Slovenskej televízie u zahraničných obchodných partnerov;
bola zavedená dobrá platobná disciplína Slovenskej televízie.
Tieto nesporne pozitívne výsledky, ktoré zvýšili prestíž Slovenskej televízie v očiach ich obchodných partnerov, však boli dosiahnuté za mimoriadne vysokú cenu. Spôsob riadenia, ktorý manažment Richarda Rybníčka zvolil, viedol k prenikavému rastu vnútorného dlhu Slovenskej televízie, predovšetkým k ďalšiemu prehĺbeniu zaostalosti za vývojom v oblasti programu i technológií. Zároveň manažérsky prístup vedenia Slovenskej televízie v rokoch 2003 až 2006 a predovšetkým spôsob jeho prezentácie v médiách na Slovensku zastrel samotný účel televízie verejnej služby a dlhodobo poškodil jej legitimitu.
V súčasnosti je zrejmé, že dopad krokov, ktoré predchádzajúci manažment v pokuse o dosiahnutie úspor učinil, bol v mnohých ohľadoch deštruktívny a viedol k zníženiu základných profesijných štandardov v oblasti televíznej výroby. Nebol to však dôsledok svojvoľného rozhodovania predchádzajúceho vedenia, ale skôr jeho snahy udržať neudržateľné, t. j. docieliť vyrovnaný výsledok hospodárenia Slovenskej televízie v podmienkach, ktoré to neumožňovali. Pri vonkajších parametroch činnosti Slovenskej televízie tak, ako boli nastavené pred rokom 2003, v roku 2003 a ako sú nastavené doposiaľ, bol pokus o vytvorenie dlhodobo finančne stabilnej inštitúcie, ktorá by plnila úlohy televízie verejnej služby v obvyklom európskom poňatí, pokusom o kvadratúru kruhu.
Nie je chybou manažmentu Richarda Rybníčka, že túto úlohu nedokázal vyriešiť, pretože len potvrdil to, čo zistili všetky manažmenty Slovenskej televízie pred ním. Šlo o úlohu, ktorá v daných medziach riešenie nemala. Richard Rybníček a jeho manažment je však vinný tým, že tri roky sústavne dezinformoval verejnosť a vytváral ilúziu, že riešenie je v danom rámci možné, i keď pomerne rýchle po svojom nástupe musel zistiť, že ani po zvýšení televíznych poplatkov zo 75,- Sk na 100,- Sk mesačne nemôže Slovenská televízia fungovať spôsobom diametrálne odlišným od toho, ako fungovala pred rokom 2003. Bohužiaľ, túto skutočnosť priznal Richard Rybníček až koncom leta 2006, teda niekoľko mesiacov po svojom odchode zo Slovenskej televízie, a to iba v rozhovore pre jeden český časopis, keď konštatoval: „Myslím si, že by neškodilo, keby zákon spresnil, ako má fungovať verejnoprávna televízia. Čo má vyrábať a vysielať. Jedno je isté: bez ďalších financií, či štátnych dotácií, alebo zvýšených poplatkov, súčasná STV viac robiť nemôže.“[2]
Nie je žiaduce, aby zákon určoval Slovenskej televízii, čo má vyrábať a vysielať. Spôsob distribúcie televízneho signálu sa v súčasnosti veľmi rýchle premieňa, rovnako ako formáty televíznych relácií a divácke návyky. Príprava a schvaľovanie zákona je zároveň procedúrou, pri ktorej často prevažujú okamžité politické kritériá nad odbornými názormi. Presne to je dôvod, prečo v krajinách, kde televízne stanice verejnej služby majú vysokú spoločenskú prestíž a z nej vyplývajúcu legitimitu, regulujú ich činnosť dlhodobé zmluvy vysielateľov so štátom. Zákon však musí presne a podrobne stanoviť procedúru, ktorej príprava a schvaľovanie tejto zmluvy budú podliehať.
Príčiny
Slovenská televízia sa od polovice 90. rokov minulého storočia do roku 2006 veľmi vzdialila obvyklému európskemu poňatiu televízie verejnej služby a prípadne zmyslu vlastnej existencie. Zostala televíziou postavenou predovšetkým na vysielaní repríz z vlastného archívu a na nákupe zahraničnej dramatickej a dokumentárnej produkcie. Jej výroba sa obmedzovala, s výnimkou spravodajských, publicistických a športových relácií, takmer výhradne na prevzaté zahraničné formáty, ktoré sa stali ťažiskom jej programovej ponuky. Rezignovala na pôvodnú slovenskú televíznu tvorbu, neriešila kritickú situáciu v oblasti vysielacej technológie a zaostala v príprave na digitálne televízne vysielanie. Od polovice roka 2004 navyše rezignovala na aktívnu účasť pri vytváraní legislatívneho rámca pre pozemné digitálne vysielanie.
Zo všetkých dokumentov a skutočného stavu Slovenskej televízie na prelome rokov 2006 a 2007 vyplýva, že manažment Richarda Rybníčka nemal žiadnu víziu jej budúcnosti a nepripravoval jej fungovanie v nasledujúcich rokoch. Zanedbal aj prípravu na rok 2007 a rozpočet zostavený dočasným manažmentom v čase pred zvolením nového generálneho riaditeľa Slovenskej televízie bol opäť silne deficitný.
Základný problém reforiem Slovenskej televízie v rokoch 2003 až 2006 spočíval v nerealistických predpokladoch, z ktorých vychádzali členovia jej vtedajšieho manažmentu. Verejne si stanovili ciele, ktorých dosiahnutie nebolo pri úrovni výnosov z koncesionárskych poplatkov a z televíznej reklamy dosiahnuteľné. Napriek všetkému úsiliu a úsporným opatreniam potom neboli schopní dosiahnuť dlhodobú finančnú stabilitu Slovenskej televízie, i keď splneniu tohto cieľa obetovali takmer všetko, čo mohli, a to ako v oblasti tvorby programu, tak v obnove technológií, údržbe budov a hnuteľného majetku atď. Nie je to však výsledok ich zlého finančného riadenia Slovenskej televízie, ale neúnosne nastavených parametrov jej fungovania.
* * *
Od roku 1996 bola Slovenská televízia rok čo rok v účtovnej strate, a to napriek významným štátnym dotáciám. Hospodársky výsledok v jednotlivých rokoch činil:
1996: -99 mil. Sk,
1997: -244 mil. Sk,
1998: -216 mil. Sk,
1999: -316 mil. Sk,
2000: -344 mil. Sk,
2001: -266 mil. Sk,
2002: -411 mil. Sk.
Pritom v týchto rokoch tvorili stálu súčasť výnosov Slovenskej televízie popri výnosoch z televíznych poplatkov a z predaja reklamy, ktoré podľa vtedajších predpokladov mali tvoriť základ financovania televízie verejnej služby, tiež prevádzkové dotácie zo štátneho rozpočtu. Tie činili v sledovanom období:
1996: 312 mil. Sk,
1997: 312 mil. Sk,
1998: 368 mil. Sk,
1999: 272 mil. Sk,
2000: 260 mil. Sk,
2001: 257 mil. Sk,
2002: 218 mil. Sk.
To však neboli zďaleka všetky peniaze, ktoré Slovenská televízia dostala zo štátneho rozpočtu. Kumulovaná strata za roky 1996 až 2000 činila napriek prevádzkovým dotáciám v roku 2001 celkovo 1.096 mil. Sk. K úhrade časti tejto straty prispel v roku 2001 Fond národného majetku čiastkou 566 mil. Sk. Napriek tomu kumulovaná strata STVF činila k 31. 12. 2002 celkom 309 mil. Sk. Spolu so záporným hospodárskym výsledkom roku 2002 teda jej strata činila 720 mil. Sk. Vzhľadom k výnimke, ktorú jej iba v roku 2003 poskytol zákon, mohla vtedy Slovenská televízia použiť na oddlženie 502 mil. Sk z fondu reprodukcie a od Fondu národného majetku dostala ďalších 99 mil. Sk, čím sa podarilo kumulovanú stratu znížiť k 31. 12. 2003 na 119 mil. Sk.
Zo zisku Slovenskej televízie za rok 2003 bolo 84 mil. Sk použitých na zníženie kumulovanej straty za predchádzajúce roky, takže k 31. 12. 2004 táto strata činila 35 mil. Sk. Táto strata bola vyrovnaná zo zisku za rok 2004, takže kumulovaný zisk za roky Slovenskej televízie činil k 31. 12. 2005 celkovo 364 mil. Sk a k 31. 12. 2006 klesol (v dôsledku dodatočného daňového priznania DPH za rok 2005, opravy vydaných faktúr, opravy účtovníctva minulých rokov a nedoriešené DPH) na 293 mil. Sk.
* * *
Z hospodárskych výsledkov rokov 2004 až 2006 by sa mohlo zdať, že sa cieľ reformy aspoň v tejto oblasti podarilo splniť. V roku 2003 účtovná strata Slovenskej televízie razantne poklesla a hospodársky výsledok v rokoch 2004 až 2006 bol kladný. Významný podiel na tom mala skutočnosť, že k 1. VII. 2003 bol koncesionársky poplatok za televízny prijímač zvýšený zo 75,- Sk na 100,- Sk mesačne.
2003: 84 mil. Sk,
2004: 399 mil. Sk,
2005: 24 mil. Sk,
2006: 14 mil. Sk.
Základný problém pri hodnotení týchto výsledkov tvorí štruktúra výnosov, ktorú v žiadnom prípade nie je možné označiť za štandardnú a dlhodobo udržateľnú. Kladný hospodársky výsledok Slovenskej televízie v roku 2003 bol dosiahnutý nie ako výsledok razantných úsporných opatrení, ako bol verejne prezentovaný, ale pridelením štátnych dotácií, ktoré boli rozdelené do dvoch položiek. V nasledujúcom roku 2004 dostala Slovenská televízia pre zmenu najvyššiu prevádzkovú dotáciu vo svojej histórii a v roku 2005, keď fungovala bez štátnych dotácií, financovala vo veľkom rozsahu svoju prevádzku z výnosu predaja nehnuteľností. Štátne dotácie činili v rokoch 2003 a 2004:
2003: 368 mil. Sk prevádzkové dotácie,
2003: 250 mil. Sk prostriedky z Fondu národného majetku a na úhradu faktúr z roku 2003,[3]
2004: 400 mil. Sk prevádzkové dotácie.
Iba v rokoch 2003 a 2004 teda Slovenská televízia dostala celkom 1.019 mil. Sk zo štátneho rozpočtu. V rokoch 2005 a 2006 Slovenská televízia zo štátneho rozpočtu dotovaná nebola. Na kladnom hospodárskom výsledku sa však v týchto rokoch zásadným spôsobom prejavil predaj majetku, a to najmä nehnuteľností. Výnosy z neho činili:
2004: 18 mil. Sk,
2005: 180 mil. Sk,
2006: 55 mil. Sk.
V tomto prípade nie je možné porovnávať výnosy s predchádzajúcimi rokmi, pretože od roku 1993 výnosy z predaja majetku Slovenskej televízie nikdy neprekročili rádovo jednotky miliónov Sk a v rokoch 1996 až 2003 len trikrát prekročili hranicu jedného milióna Sk. Výnosy z predaja majetku použila Slovenská televízia v rokoch 2004 až 2006 na dotáciu prevádzkových nákladov.
Pri porovnaní hospodárskeho výsledku s príjmami zo štátneho rozpočtu a s výnosmi z predaja majetku je zjavné, že bez zapojenia týchto finančných prostriedkov do krytia prevádzkových nákladov by aj v rokoch 2003 až 2006 bola Slovenská televízia každoročne v účtovnej strate. Výnosy z predaja majetku v štandardne hospodáriacej inštitúcii primárne slúžia buď na investičný rozvoj, alebo na tvorbu rezervného fondu. V žiadnom prípade by nemali tvoriť zdroje na financovanie bežnej prevádzky, ako sa stalo v Slovenskej televízii v rokoch 2004 až 2006. Pritom nešlo o zanedbateľnú čiastku: úhrnom predala Slovenská televízia za to obdobie majetok za viac ako štvrť miliardy Sk.
Z porovnania historického vývoja financovania Slovenskej televízie a vývoja jej programovej ponuky, štruktúry vysielaných relácií a podielu na slovenskom televíznom trhu v rokoch 1996 až 2006 vyplýva znepokojivá skutočnosť: v celom sledovanom období bolo hospodárenie Slovenskej televízie buď zjavne (v rokoch 1996 až 2002) alebo skryte (v rokoch 2003 až 2006) deficitné, a to v rádovo najmenej desiatkach, ale od roku 1997 spravidla stovkách mil. Sk.
Táto skutočnosť by bola pochopiteľná a azda aj akceptovateľná za predpokladu, že by Slovenská televízia v týchto rokoch kvalitným spôsobom plnila službu verejnosti výrobou a vysielaním televíznych relácií, rozvíjala služby v oblasti nových technológií, priebežne modernizovala svoju technickú základňu a riadne udržiavala svoj hnuteľný a nehnuteľný majetok. Nič z toho však nečinila.
Logicky sa naskytá otázka, či je tento stav výsledkom činnosti predchádzajúcich manažmentov. Súčasné vedenie sa síce borí s následkami niektorých nekoncepčných rozhodnutí učinených v minulosti, ako bude podrobne dokumentované ďalej, ale hlavná príčina neúspechu tkvie v chronickom nedostatku finančných prostriedkov, respektíve v tom, že financovanie televízie verejnej služby na Slovensku nebolo nikdy za obdobie samostatnej existencie Slovenskej televízie systémovo riešené na základe reálnej analýzy skutočných nákladov.
Pred siedmimi rokmi znel komentár v dôvodovej správe k návrhu novely zákona o koncesionárskych poplatkoch takto: „Základným dôvodom stavu, v ktorom sa dnes STV aj SRo nachádzajú, je najväčší ekonomický prepad, ktorý nastal v dôsledku potreby zabezpečenia plnohodnotného vysielania oboch médií po vzniku samostatnej Slovenskej republiky a ktorý nebol systémovo legislatívne riešený. Uvedený dopad rozdelenia federálnych verejnoprávnych médií nebol riešený ani ekonomicky a od tých čias nebola politická vôľa riešiť problémy verejnoprávnych médií vo vzťahu k ich potrebám a skutočnej nezávislosti na štátnej moci, čo je jeden zo základných atribútov hodnotenia uchádzačov o členstvo v EÚ“.[4] Slovenská republika sa síce odvtedy stala plnoprávnym členom Európskej únie, ale spôsob, ktorým finančne zabezpečuje verejnú službu rozhlasovým a televíznym vysielaním, nesie aj naďalej rysy provizória a nespĺňa ani základné predpoklady úspešného zaistenia tejto služby v obvyklom európskom poňatí.
Nejde len o ekonomický rozmer tohto problému. Slovenská televízia bola opakovane oddlžovaná. Jej manažmenty sa spoliehali na štátne dotácie udeľované ad hoc a bez koncepcie. Nikdy v minulosti nemohli spracovať žiadny podložený finančný výhľad na dva až tri roky dopredu. To im znemožňovalo kvalifikovane plánovať produkciu náročnejších diel pôvodnej dramatickej, dokumentárnej či animovanej tvorby, pretože v prípade dramatickej tvorby, predovšetkým u distribučných filmov a klasických seriálov, je nevyhnutné plánovať výrobu a vysielanie v najmenej dvojročnom cykle. Finančnou situáciou podmienené nasadzovanie lacných zahraničných telenoviel do vysielania potom v očiach publika postupne stieralo povedomie o odlišnosti verejnoprávnej televízie od komerčných vysielateľov. V programovej ponuke Slovenskej televízie potom neostalo – zo štatistického hľadiska – takmer nič, čo by oprávňovalo jej existenciu.
Základnou úlohou súčasného manažmentu Slovenskej televízie musí preto byť obnova jej legitimity v očiach verejnosti. Je to o to zložitejšia úloha, že programový dlh, vzniknutý v predchádzajúcom desaťročí, nie je možné v najbližších rokoch z kapacitných dôvodov v plnom rozsahu nahradiť. Na rozdiel od zaostávania v oblasti techniky a technológií, ktoré je možné pri koncepčnej práci pri investičných nákladoch na úrovni roku 2007 odstrániť počas nasledujúcich dvoch až troch rokov, t. j. najneskôr v rokoch 2009 až 2010, pretože jediným limitom sú v tomto prípade finančné prostriedky. Dlhodobý výpadok dramatickej, dokumentárnej a animovanej tvorby, ktorý sa citeľne prejavuje v programových archívnych fondoch Slovenskej televízie, však nie je možné zaplniť v porovnateľnom čase. Splácanie tohto dlhu je totiž závislé od autorského potenciálu slovenských filmových a televíznych tvorcov a pri dôraze na vysokú kvalitu produkcie, na ktorej Slovenská televízia musí nekompromisne trvať, je možné každoročne očakávať vznik iba limitovaného počtu audiovizuálnych diel.
Obnovenie náročnejšej hranej tvorby sa za optimálnych predpokladov môže vo vysielacej štruktúre Slovenskej televízie prejaviť najskôr v septembri 2009. Zastúpenie premiér a repríz[5] pôvodnej dramatickej tvorby vo vysielaní profilového kanálu Slovenskej televízie sa v najlepšom prípade môže percentuálnemu pomeru obvyklému u európskych plnoformátových televíznych staníc verejnej služby priblížiť až na jeseň roku 2012. Okrem iného aj tento parameter svedčí o rozsahu vnútorného dlhu Slovenskej televízie. V rokoch 2003 až 2006 sa tento deficit ďalej prehlboval, ale vtedajší manažment Slovenskej televízie na túto skutočnosť nielen neupozorňoval, ale naopak sa ju snažil efektnými formami public relations zakrývať. Miesto toho, aby poukazoval na dlhodobo neudržateľný stav financovania Slovenskej televízie a usiloval sa o jeho systémové riešenie, najmä od roku 2004 nezodpovedným spôsobom zastieral skutočný stav vecí a dotoval financovanie prevádzky Slovenskej televízie z výnosov predaja nehnuteľného majetku.
„Projekt koncepcie riadenia STV“
Krátko po svojom nástupe na začiatku roka 2003 prijal manažment Richarda Rybníčka krátkodobý reštrukturalizačný plán, ktorý mal mnohé racionálne rysy. Realizácia niektorých jeho častí viedla k podstatnému zlepšeniu okamžitej situácie Slovenskej televízie. Obsahoval nasledujúce kroky:
a) vybudovanie tímu krízového manažmentu,
b) určenie kľúčových pracovísk pre plnenie základných úloh televízie a ich špeciálne riadenie,
c) získanie kontroly nad spoločnosťou, založenej na nasledujúcich opatreniach:
· úplná centralizácia právomocí,
· zavedenie splátkových kalendárov,
· riešenie súdnych hrozieb,
· zavedenie riadení cash-flow,
· vyhlásenie núdzového režimu.
d) obmedzenie výroby relácií,
e) zastavenie investícií,
f) zastavenie prijímania zamestnancov,
g) rušenie nevýhodných zmlúv,
h) ukončenie platnosti zmluvy s výhradným predajcom reklamy STV,
i) radikálne obmedzenie akýchkoľvek výdavkov,
j) analýzy prebytočného majetku,
k) analýzy stavu a využiteľnosti budov,
l) radikálne zníženie počtu zamestnancov,
m) sprísnenie výberu koncesionárskych poplatkov (s úvahou o budúcom možnom vysunutí výberu poplatkov do externého prostredia).
Uskutočnenie veľkej časti z týchto krokov viedlo k okamžitému ozdraveniu Slovenskej televízie a umožnilo vtedajšiemu manažmentu získať čas na koncepčné kroky. Na obdobie šiestich mesiacov, v kritickom prípade do jedného roku, to bol spôsob riadenia, ktorý bol ospravedlniteľný stavom Slovenskej televízie. Napríklad neuhradené záväzky Slovenskej televízie činili k 30. 9. 2002 celkom 560 mil. Sk, z čoho 220 mil. Sk tvorilo záväzky voči zahraničným dodávateľom. To oslabovalo dôveryhodnosť Slovenskej televízie u obchodných partnerov a ohrozovalo ako ďalší investičný rozvoj, tak – a predovšetkým – akvizíciu programov.
Razantné opatrenia, popísané v krátkodobom reštrukturalizačnom pláne, utužili finančnú disciplínu a v priebehu roka v súbehu so zvýšením koncesionárskych poplatkov viedla k podstatnému zlepšeniu ekonomickej situácie Slovenskej televízie. Z tohto hľadiska bola realizácia krátkodobého reštrukturalizačného plánu jednoznačne pozitívnym krokom. Problémy nastali v niekoľkých smeroch:
nepodarilo sa vyriešiť dlhodobé súdne spory, ktorých možné dopady činili v máji 2007, teda o viac ako štyri roky neskôr, viac ako jednu miliardu SK;
analýza stavu a využiteľnosti budov sa stala iba zámienkou k odpredaju nehnuteľností, ktorý bol sčasti racionálny (objekty mimo areálu v Mlynskej doline), ale v tých prípadoch, keď išlo o pozemky tvoriace súčasť areálu Slovenskej televízie v Mlynskej doline, nemal byť realizovaný pred prijatím rozhodnutia o novom sídle Slovenskej televízie a právnym a finančným zaistením jeho výstavby;
radikálne zníženie počtu zamestnancov bolo vykonané bez dôkladnej procesnej analýzy a bez náležitého právneho zaistenia, čo znamenalo dôsledky dvojakého druhu:
mnoho prepustených zamestnancov najmä v kľúčových technických profesiách vzápätí začalo pracovať pre Slovenskú televíziu na rôzne formy externých zmlúv,
ukázalo sa, že prepúšťanie zamestnancov prebehlo v mnohých prípadoch v rozpore s platným právnym poriadkom – s dôsledkami tejto skutočnosti sa Slovenská televízia vyrovnáva doposiaľ a len v roku 2007 sa rozmedzie čiastok, ktoré vyplatí na základe prehraných súdnych sporov s bývalými zamestnancami, bude pohybovať v rozmedzí 30 až 41 mil. Sk (rozmedzie je dané prípadmi, ktoré doposiaľ nie sú právoplatne rozhodnuté).
Počiatočný postup manažmentu Richarda Rybníčka bol vo svojej podstate zameraný správnym a v danej situácii takmer jediným možným smerom. Právne spory o stomiliónové záväzky Slovenskej televízie z predchádzajúcich rokov nový manažment reálne doriešiť nemohol. Problematické predaje majetku boli vynútené finančnou situáciou Slovenskej televízie a aj keď znížili jej základné imanie a v súčasnosti môžu komplikovať prípadnú revitalizáciu areálu v Mlynskej doline, vlastný chod Slovenskej televízie neohrozili. Prepúšťanie takého rozsahu, aké tento manažment vykonal, bolo na slovenskej mediálnej scéne bezprecedentné a nebolo realistické očakávať, že prebehne bez problémov. Vyššie opísané negatívne výsledky týchto krokov je možné pokladať za nevyhnutné a nie je možné kvôli nim hodnotiť zásadné systémové opatrenia vtedajšieho manažmentu ako chybné. Napriek tomu ďalšie kroky predchádzajúceho vedenia Slovenskej televízie ďalej prehĺbili jej vnútornú strategickú krízu a predovšetkým vnútorný dlh v oblasti programu a technológií. Prečo?
Kľúč k stroskotaniu reformy Slovenskej televízie, ako si ho predstavoval manažment v rokoch 2003 až 2006, je čiastočne obsiahnutý už v samotnom „Projekte koncepcie riadenia STV,“ ktorý bol východiskom, s ktorým tento manažment do STV nastupoval. Prezradzuje totiž, že jeho členovia mali od začiatku mylnú predstavu o charaktere inštitúcie, do ktorej nastupujú, a boli vybavení len teoretickými znalosťami jej riadenia. Tak sa stalo, že interpretovali všeobecne platné a v zásade správne poučky spôsobom, ktorý bol vo svojom dôsledku pre Slovenskú televíziu ako inštitúciu deštruktívny.
Citovaný projekt v 1. kapitole („Riadenie“) zreteľne ukazuje snahu autora uplatniť princíp oddelenia funkcií verejnoprávnej televízie ako výrobcu programu na jednej strane a vysielateľa (distribútora) programových služieb na strane druhej. To je princíp, ktorý museli vysielatelia verejnej služby v západnej Európe prijať v konfrontácii s komerčnými televíziami spravidla v priebehu 80. rokov a transformujúce sa televízne stanice verejnej služby v strednej a východnej Európe zhruba o desať až pätnásť rokov neskôr, teda v druhej polovici 90. rokov minulého storočia. Východisko je to nesporne správne, ibaže manažment Slovenskej televízie v rokoch 2003 až 2006 celkom ignoroval skutočnosť, že je to iba jedno z hľadísk, ktoré je potrebné uplatniť pri praktickom riadení inštitúcie a nie je možné ho uplatňovať na úkor chodu inštitúcie.
Výsledkom bolo manažérsky absurdné „dobudovanie televízneho štúdia v Bratislave tak, aby nedochádzalo k prelínaniu jeho hlavných televíznych činností so servisnými celopodnikovými činnosťami“.[6] Tým sa otvorila cesta k existencii rozsiahlych duplicitných útvarov počínajúc zriadením zvláštneho právneho útvaru bratislavského štúdia Slovenskej televízie (popri právnom útvare Slovenskej televízie, fungujúcom v tej istej budove) a končiac absurdným pokusom rozdeliť v rozpore so zákonom[7] Archív STV na archív bratislavského štúdia a archív Slovenskej televízie; k tomu nakoniec našťastie došlo iba administratívne a v softvérových aplikáciách a nie fyzicky, takže opätovné zjednotenie fondov a evidencia prebehne relatívne rýchle a externé náklady budú spojené iba s novým nastavením softvéru. V súvislosti so vznikom týchto zbytočných duplicít v organizačnej štruktúre Slovenskej televízie vyznieva úsmevne, ak si autori projektu kládli za jeden z ďalších cieľov „zjednodušenie organizačnej štruktúry, napríklad v jej vertikálnej úrovni znížením počtu úsekov, ale aj totožných či podobných úsekov v rôznych riadiacich vetvách“.[8]
Pritom stačila skúsenosť z Českej televízie, ktorá sa v minulosti musela vyrovnať s tým istým problémom. Na rozdiel od Slovenskej republiky zákon o Českej televízii priamo zakotvoval existenciu regionálnych štúdií, vrátane Televízneho štúdia Praha. Aby nedochádzalo k vytváraniu duplicitných riadiacich štruktúr a zbytočnému zvyšovaniu nákladov, riešil túto situáciu až do roku 2001, keď bolo novelou zo zákona o Českej televízii Televízne štúdio Praha vypustené, Štatút Českej televízie špeciálnym ustanovením, v ktorom bolo povedané, že útvary, ktoré tvorili základnú organizačnú štruktúru Českej televízie (program, výroba a technika atď., vrátane sekretariátu generálneho riaditeľa Českej televízie) „je možné považovať za Televízne štúdio Praha.“[9] Vzhľadom k evidentnej ekonomickej aj manažérskej nezmyselnosti takého kroku žiadny manažment Českej televízie od roku 1992, t. j. za celý čas jej samostatnej existencie, neprišiel s konceptom zriadenia Televízneho štúdia Praha. Pritom objem výroby Českej televízie v porovnaní so Slovenskou televíziou je mnohonásobne vyšší a podiel televíznych štúdií na vysielaní podstatne významnejší.
Myšlienka oddelenia úloh výrobcu a vysielateľa programu sa prelína aj ďalším bodom projektu, ktorým manažment z rokov 2003 až 2006 deklaroval ako jeden zo svojich najdôležitejších cieľov „postupné budovanie ústredného riaditeľstva ako zložky zodpovednej za vysielanie a tvorbu programu a profilovanie televíznych štúdií ako zložiek zodpovedných za výrobu programu“. Opäť šlo v základe o teoreticky správnu úvahu. Omnoho problematickejší a bohužiaľ z veľkej časti aj realizovaný bol nadväzujúci bod projektu: „postupné zavedenie organizácie holdingového typu s riadením produktovo orientovaných finančných tokov a so zodpovednosťou za zverené prostriedky“.[10] Akokoľvek je finančné riadenie v organizácii typu Slovenskej televízie mimoriadne dôležité, nie je možné jeho význam absolutizovať a už vôbec ho nie je možné používať ako jediný nástroj riadenia organizačných jednotiek, ktorým inak manažment „holdingu“ poskytne takmer absolútnu autonómiu. S dôsledkami riadenia prevažne prostredníctvom „produktovo orientovaných finančných tokov“ z rokov 2003 až 2006 sa len v oblasti technického rozvoja bude Slovenská televízia vyrovnávať prinajmenšom do roku 2009.
Autori projektu ignorovali skutočnosť, že televízne stanice projektované na relatívne veľký objem vlastnej výroby najrôznejších programových typov v troch navzájom stovky kilometrov vzdialených lokalitách predstavuje mimoriadne zložitý technologický celok. Podcenili neustále vzrastajúcu dôležitosť IT technológií a ich postupné prerastanie s televíznou výrobou a vysielaním, rovnako ako každodennú nevyhnutnú kooperáciu televíznych štúdií. Predchádzajúci manažment odstránil poradné orgány, akým bola napríklad Technická rada (zrušená začiatkom roku 2003, obnovená vo februári 2007), a zaviedol rozsiahlu autonómiu jednotlivých spoločností „holdingu“ pri nákupe techniky a technológií.
Tak sa stalo, že i tak nedostatočné investičné prostriedky boli v rokoch 2003 až 2006 bez investičného plánu použité na nákup vzájomne nekompatibilných technológií, a to spravidla na realizáciu krátkodobých projektov bez analýzy dlhodobej využiteľnosti nakúpenej techniky pre potreby Slovenskej televízie. Súčasné využívanie a dodatočné prepojovanie týchto technológií prináša rad problémov od postprodukcie cez trasovanie až po archiváciu. Výrobný a vysielací reťazec Slovenskej televízie dnes predstavuje plynulo nadväzujúci sled technických improvizácií. Niektoré jeho dodnes funkčné a nevyhnutné komponenty dokonca pochádzajú ešte z rokov 1978 až 1986. Tieto časti technológie síce budú nahradené v priebehu roku 2007, ale mali byť vyradené už v uplynulom desaťročí.
Prevádzkové náklady sú v tomto prípade podstatne vyššie, než aké bolo možné dosiahnuť pri kvalifikovanom rozhodovaní o jednotnom a technologicky perspektívnom postupe v rámci celej organizácie. V súčasnosti napríklad Slovenská televízia musí nakupovať päť druhov nosičov záznamu, vrátane formátu, ktorý sa pre potreby profesionálnej televíznej výroby používa len výnimočne. Postupné zjednotenie používaných technológií a vyraďovanie formátov, ktoré sú buď zastarané a neperspektívne, alebo nekompatibilné s kľúčovými výrobnými a vysielacími reťazcami Slovenskej televízie, preto bude pri rozsahu investícií na úrovni roku 2007, ako uvidíme podrobne v kapitole venovanej stavu jej technológií, trvať najmenej tri roky. Technika je však iba prostriedkom pre vytváranie toho, kvôli čomu televízie verejnej služby existujú, kvôli programu.
* * *
V oblasti programu by na rozdiel od investícií do technológií mohlo a malo riadenie „prostredníctvom produktovo orientovaných finančných tokov“ dobre fungovať. Je na ňom založený producentský systém, ktorý umožňuje dobrú vnútornú konkurenciu, zvyšovanie kvality produkcie a znižovanie nákladov. Vybudovanie fungujúceho producentského systému je však otázkou niekoľkých rokov a vyžaduje splnenie niekoľkých podmienok, bez ktorých nemôže úspešne fungovať:
kvalitnú a jasne formulovanú programovú stratégiu s niekoľkoročným výhľadom, založenú na systematickom budovaní programových fondov a dôsledné podriadenie rozhodovacích procesov tejto stratégii;
dostatočne širokú a kvalitnú základňu tvorivých skupín, ktorých producenti si navzájom konkurujú vnútri jednotlivých žánrov a programových typov;
kvalifikované transparentné riadenie na základe vopred daných kritérií hodnotenia;
kvalitnú evidenciu výroby a vysielania ako účinný nástroj riadenia.
Ani jedna z týchto podmienok nebola splnená. Príslušná kapitola „Projektu koncepcie riadenia STV“ síce obsahuje niekoľko principiálne správnych čiastkových cieľov, ale vo svojom celku je dokladom nepochopenia účelu Slovenskej televízie. Jeho predkladateľovi nie je možné vytknúť neúprimnosť. Svoj zámer opísal dostatočne zreteľne na to, aby z textu bolo možné vyčítať jeho predstavu o spôsobe riadenia programu a o poradí priorít. Tie boli jednoznačne komerčné a obraz programovej ponuky Slovenskej televízie tomu v rokoch 2003 až 2006 plne zodpovedal.
Na prvý pohľad pôsobil racionálne zámer „profilovať oba programové okruhy STV ako dva samostatné a významom i prispôsobením rovnocenné programové ´entity´ alebo celky, ktoré sa navzájom budú dopĺňať v pôsobení na diváka a vo verejnej komunikácii.“[11] Zavedenie novej grafiky, spojenej s rebrandingom STV1 a STV2 na Jednotku a Dvojku k 1.1.2004, vstúpilo do všeobecnej známosti ako „Nový začiatok“. Po marketingovej a formálnej stránke vydarený ťah však nebol spojený so žiadnou prepracovanou predstavou o obsahu vysielania, s nosnou rozvojovou koncepciou.
Jednotka sa začala vyvíjať ako bežná komerčná televízna stanica, ktorej pravdepodobne najvýznamnejším programovým činom, ktorý vzbudil verejný ohlas, bolo uvedenie licenčného komerčného programu Slovensko hľadá SuperStar. Zameranie Jednotky na výkon na reklamnom trhu bolo správne. V snahe o dosiahnutie rýchlych výsledkov však Slovenská televízia rezignovala na vývoj vlastných úspešných formátov, ktoré by zdôrazňovali odlišnosť jej stratégie od komerčných staníc. Jedinými príspevkami k dramatickej tvorbe za celé viac než trojročné obdobie tak zostali televízne filmy Ticho (2005), Zima kúzelníkov (2006) a pôvodne sedemnásťdielny seriál Rodinné tajomstvá (2005), ktorému k diváckemu úspechu nepomohla ani adaptácia na dvojnásobný počet na polovicu skrátených dielov. Pri proklamovanej diskontinuite, ktorá bola základným heslom vtedajšieho manažmentu – viď „Nový začiatok“ – zostáva úsmevným aspektom programovanie Jednotky v rokoch 2004 až 2006 mimoriadne vysoký počet repríz pôvodnej tvorby Slovenskej (a Československej) televízie vrátane klesajúcej propagandistickej produkcie z čias pred rokom 1989.
Dvojka sa oproti tomu začala skutočne profilovať ako obdoba francúzsko-nemeckého televízneho kanála Arte či českej ČT2. V roku 2004 zahrňovala produkcia Slovenskej televízie celkom 26 krátkych dokumentov a v roku 2005 celkom dokumentárnych snímok v dĺžke do 30 minút, z ktorých je pozoruhodný napríklad titul Standard Bastard režiséra Milana Balogha o „druhom živote“ odpočúvacích zariadení z čias pred rokom 1989, alebo snímka režiséra Pavla Pekarčíka Karakoram. V rokoch 2005 a 2006 vzniklo aj desať dokumentov v dlhšej stopáži od 40 do 90 minút, z ktorých za zmienku stojí napríklad Mesto lietajúcich slov režisérky Martiny Diosi. Rozsah produkcie, ktorá z dlhodobého hľadiska spĺňala kritériá služby verejnosti, bol v rokoch 2003 až 2006 v Slovenskej televízii minimálny.
Problém plánovania programu Slovenskej televízie v rokoch 2003 až 2006 spočíval aj v spôsobe jeho prezentácie. „Významom ...rovnocenné programové entity“ zostali od 1.1.2004 len na papieri. Všetka propagácia sa sústreďovala na Jednotku, a to vrátane marketingových akcií typu „Jednotka na jednotku!“ Platil zákaz vzájomnej programovej podpory obidvoch vysielacích okruhov, tzv. crosspromotion, ktorý znemožňoval upútať pozornosť divákov i na to málo, čo vo vysielaní Slovenskej televízie predstavovalo autentickú službu verejnosti.
Bohužiaľ, naplnila sa vízia Projektu koncepcie riadenia STV v oblasti plánovania programu. „Proces plánovania je v televízii príliš dlhý a je nevyhnutné zmeniť stav, keď všeobecná vysielacia štruktúra, ročný vysielací plán a podobne, boli nemennou dogmou. Samozrejme, nejde o to, aby sa nepracovalo s týmito procesmi tvorby programovej štruktúry, pretože by to nebola profesionálna práca. Ale ide o fakt, aby sa zmeny vo vysielacej štruktúre dali robiť dostatočne rýchlo...,“ stanovil projekt. V skutočnosti došlo k deštrukcii štandardných plánovacích procesov. Manažment sa prostredníctvom Jednotky viac-menej zameral na dosiahnutie okamžitých ziskov za cenu rezignácie na dlhodobé budovanie programovej ponuky prinajmenšom v prime time, výrazne typovo odlišnej od komerčných televíznych staníc.
S programom súvisí aj otázka Public Relations. Je potrebné zdôrazniť, že efektné tlačové konferencie a kroky manažmentu z rokov 2003 až 2006 v oblasti PR boli často v príkrom rozpore so skutočnosťou. Pravdepodobne najnázornejšou ukážkou absolútnej dezinformácie bola tlačová konferencia Slovenskej televízie dňa 13.2.2003. Richard Rybníček vtedy ukázal novinárom neevidovanú demonštračnú krabicu, na ktorej archivári záujemcom ukazovali, akú škodu môže pri nevhodnom skladovaní filmového pásu spôsobiť vlhkosť (obsahovala tzv. medzinárodný mix pás k ruskému filmu zo 70. rokov minulého storočia, ktorý nebol súčasťou archívnych fondov Slovenskej televízie). Rybníček však tvrdil, že obsahuje nahrávku programu Niekto je za dverami s Lasicom a Satinským, ktorá už údajne mala byť rozleptaná a nepoužiteľná.[12] Hovoril ďalej o „žalostnom stave archívu.“
Paradoxne Archív Slovenskej televízie bol v roku 2003 a je doteraz jednou z najlepšie zabezpečených a funkčných zložiek Slovenskej televízie. Po technickej havárii pôvodného podzemného depozitu 1996 boli archívne fondy presťahované do novo adaptovaných depozitných priestorov, do ktorých Slovenská televízia investovala len v roku 1997 celkom 30 mil. Sk. Všetky materiály z ostatných depozitov (z 2.podzemného poschodia výškovej budovy v Mlynskej doline a z Chorvátskeho Grobu) boli v rokoch 1998 až 2000 presunuté do novovybudovaných chladiacich komôr a moderného depozitu s kompaktnými regálmi pre videokazety, prešli dôkladnou očistou a kontrolou kvality a záznamy na nosičoch ohrozených nebezpečenstvom rozkladu boli prepísané. Informácie vtedajšieho generálneho riaditeľa Slovenskej televízie na citovanej tlačovej konferencii boli teda nepravdivé.
„Kapitálová skupina STV“
- cesta ku strate verejnej kontroly v Slovenskej televízii
Dňa 1.2. 2004 nadobudol účinnosť zákon č. 16/2004 Z.z. o Slovenskej televízii. Od tohto dátumu pripadla Rade STV právomoc schvaľovať podnikateľské zámery predložené generálnym riaditeľom STV. Len niekoľko dní pred týmto dátumom založila Slovenská televízia šesť dcérskych spoločností (Koncesia, 1.2 media, STV Broadcasting, STV Production and Technology, TV BB a TV KE), na ktoré prešiel celý rad hlavných činností Slovenskej televízie. Týmto krokom dostal vtedajší manažment tieto činnosti a na ne vyčlenené finančné prostriedky mimo režim verejnej kontroly. Skupinu dcérskych spoločností vykazoval manažment Slovenskej televízie ako „kapitálovú skupinu STV.“
Táto novovytvorená štruktúra umožnila nepriehľadné hospodárenie a viedla k paradoxným dôsledkom. Slovenská televízia napríklad používa dva základné informačné systémy: PROVYS a NORIS. Prevádzkové náklady (licencie a servis) každého z nich uhrádza priamo či nepriamo prostredníctvom rady zmlúv, uzatvorených dodávateľmi nielen so Slovenskou televíziou, ale aj s dcérskymi spoločnosťami. Vedľa vyšších nákladov prináša tento režim so sebou komplikácie technického charakteru a bezpečnostné riziká. Podobne aj vyššie uvedené nákupy navzájom nekompatibilných technológií pre televíznu výrobu prebiehali prostredníctvom dcérskych spoločností. V rámci verejnoprávnej inštitúcie to bol úplne neštandardný postup a jeho dôsledkom vznikli Slovenskej televízii škody, ktorých vyčíslenie ešte stále prebieha.
[1] Richard Rybníček: Projekt koncepcie riadenia STV. Bratislava 2003.
[2] Jan Potůček: Riaditeľ lobbista. Rozhovor s bývalým riaditeľom Slovenskej televízie Richardom Rybníčkom. Reflex 35/2006.
[3] Z toho 151 mil. Sk bolo použitých na úhradu faktúr za rok 2003 a 99 mil. Sk na vyrovnanie záväzkov z predchádzajúcich rokov. V hospodárskom výsledku STV za rok 2003 sa teda z tejto čiastky prejavilo iba 151 mil. Sk.
[4] Návrh novely zákona, ktorým sa mení zákon NR SR č. 212/1995 Z. z. o koncesionárskych poplatkoch v znení neskorších predpisov, marec 2000. Dôvodová správa k návrhu predkladaného zákona, s. 9.
[5] Audiovizuálnych diel mladších ako desať rokov.
[6] Richard Rybníček, Projekt koncepcie riadenia STV. Bratislava 2003, s. 2.
[7] Konkrétne s ustanovením § 4, ods. 2, písm. d) zákona č. 395/2002 Z. z. o archívoch a registratúrach, kde je Archív STV výslovne zmienený.
[8] Richard Rybníček, Projekt koncepcie riadenia STV. Bratislava 2003, s. 2.
[9] Ročenka České televize 1992, Praha 1993, s. 47.
[10] Richard Rybníček, Projekt koncepcie riadenia STV. Bratislava 2003, s. 2.
[11] Richard Rybníček, Projekt koncepcie riadenia STV. Bratislava 2003,s. 6
[12] Mirka Horobová, V televízii hnije už aj archív. SME 14.2.2003.
